企业战略就是指组织为实现长期生存和发展，在综合分析组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局性和长远性的谋划。很多企业很看重战略规划。

  今年已经接近年底了，很多企业正在做战略规划。由于战略规划工具有很多种，在这里粗略地介绍一下我们管理咨询顾问常用的方法：北大纵横咨询集团顾问常用的《战略规划咨询21步法》

  企业通过外部的宏观环境与现存业务分析、内部的资源能力与新业务分析，结合区域和产业高质量发展规划、利益相关者期望分析，完成对现有愿景、使命和战略的审计，在借鉴标杆企业未来的发展经验的基础上确认企业新的战略目标。通过预测各项业务的市场潜力、评估竞争非常激烈程度，确定各项业务的吸引力。

  同时对各项业务所需的资源能力做评估，对发展新业务所需资源和能力差距做出判断，结合各业务吸引力分析的成果一起，就能找到建立核心竞争优势的战略规划，这是一些管理咨询顾问给企业做战略规划项目时采用方法。

  第1步，进行宏观环境分析，明确公司的机遇和风险。战略规划的核心理念是取势、明道、优术，宏观环境的分析就是取势。对宏观环境的分析通常涵盖政策、经济、社会、技术、环境、法律，又称PESTEL分析。

  第2步，对现存业务初步分析，主要是对客户公司现在所在的行业进行。在分析过程中要着重分析以下四点，一是行业规模，行业规模代表行业的吸引力；二是行业规模增长率，行业规模增长率代表行业的活性；三是行业的产品结构，马云说过世界上没有不好的行业，只有不好的公司，企业选择好对的产品很重要，正如数码相机的出现让柯达倒下了；四是行业的竞争结构，企业在行业能要明白竞争态势，强弱格局，懂得在复杂的商战中如何合纵连横。

  第3步，企业内部资源能力分析，内部资源能力包括企业的资源、能力、管理。通过资源分析以明确企业在人、财、物、技术、市场、政府等方面资源的优势和劣势。对能力的分析通常基于企业的价值链做多元化的分析，比如一般的制造型企业的价值链为“研发、采购、生产、营销、销售、售后服务”这六个环节，企业要对价值链的所有的环节逐一地进行能力分析。管理分析就是对企业的“计划、组织、指挥、协调、控制”这管理的五要素做多元化的分析。

  第4步，对新业务单元进行分析，通过对市场机会搜索、市场调研和市场定位等分析，构建新业务单元，把新业务单元的行业规模、行业规模增长率、行业产品结构、行业竞争结构都要分析清楚。

  在上面4步的分析之后，通过SWOT分析总结提炼企业的优势、劣势、机会、威胁，以把企业内部竞争力与外部环境分析结合起来。在SWOT分析过程中必须要格外注意的是，优势、劣势的分析是基于企业自身看外部，机会、威胁的分析是基于外部环境看企业。

  第5步，对公司当前所处行业的国家产业政策下的区域政策，尤其针对于国有企业要分析企业所在地区市委、市政府的要求，上级控股公司的对企业的战略定位。

  第6步，最大限度地考虑政府、股东、管理层、员工、合作伙伴、消费者等各层面利益相关者的期望。

  第8步，对标杆企业的发展开展战略研究，提炼行业关键成功因素，提出标杆企业对公司的借鉴意义。标杆企业的选取有管理标杆、运营标杆、财务标杆等，但标杆企业不一定是同行业企业，比如制造业就可以向服务业学习售后服务模式。

  第9步，确定公司新的确定企业新的关键战略议题，拟定公司中长期的战略发展规划的框架。

  第10步，预测各项业务的市场潜力，以及预判中长期发展变化可能对行业造成的影响。在预测的过程中要注意定量预测与定性预测相结合。

  第12步，通过GE矩阵，在确定各项业务的产业吸引力，以及企业竞争力的基础上，判断各类业务所采用的业务战略。其中产业的吸引力主要根据第2步、第4步的分析，从行业收入规模及增长率，行业利润规模及增长率两个维度进行判断，企业竞争力依据第3步的分析进行判断。

  第13步，提炼并研判各类业务所需要的资源和能力，特别是所在行业的行业关键成功因素，对行业关键成功因素的提炼有比较法和市场分析法两种方式。比较法就是将本行业内成功企业与失败公司进行比较，分析差距及造成差距的原因，差别之处就是关键成功因素。市场分析法就是运用细分市场的原则分析整个行业市场，找出关键性的市场和具有战略意义的产品做分析，据此确定关键成功因素。

  第14步，通过对行业竞争重要性与企业拥有资源和能力两个维度，对发展新业务所需的资源和能力差距分析。从“竞争论”的角度来看，战略规划就是让企业的核心竞争力与行业关键成功因素相匹配的过程，因此，企业要清晰地认识到其核心竞争力与行业关键成功因素的差距到底在哪，并持之以恒地改进。

  第15步，明确公司成立核心竞争优势的战略规划和主体业务组合，对于当前产生稳定现金流的现金牛业务、明星业务和今后的种子业务做出明确的划分和定位。

  第16步，业务经营模式借鉴与分析，特别是对盈利模式和竞争模式进行重点分析。盈利模式的分析在于明确各业务板块当前和未来主要利润来源，各业务板块中产品或服务的盈利模式，不同功能对创造收入和利润的作用。竞争模式的分析在对于各业务板块采用联盟策略还是并购策略、各业务板块目标市场选择、各业务板块产品或服务策略、技术策略等。

  第17步，制定、评价和选择各业务竞争战略，明确业务竞争的区域范围、竞争的具体策略和竞争的战略步骤及各阶段的战略重点。从业务竞争战略的角度来讲，需要回答企业做什么、如何做、何时做的过程。

  第18步，确定业务战略实现模式，以实现战略意图为重点，将实施的重点环节分解到时间点上，要设立“里程碑”，就是要给出战略实现的时间路线图，明确时间节点目标，路线步，设立切实可行的战略目标和财务目标，将战略表述详细的量化。

  第20步，总体目标确定后，明晰核心竞争力提升方案。根据核心竞争力的表现形式和依附载体，制定增强举措。

  第21步，制定战略支撑体系框架，对集团管控与组织架构、资产经营与资本运营、财务管理、人力资源管控管理、企业文化、信息化管理、风险管控等各个职能战略方面，提出后续提升强化思路。

  能落地的战略才是好战略，管理者需备战略思维和目标规划的能力，采用正确的方法论作为指导，对实施效果进行审计与改进，引领团队朝着可持续成功的方向前进，这样战略规划才能发生效用。

  近日，深圳。王女士（化名）在深圳一家公司工作，因工作区域内安装了多个高清摄像头，其中一个正好位于她工位上方，担心公司高管为男性，可能会走光泄露隐私，每天带两把伞上班遮挡摄像头。公司通过人事多次与王女士沟通并发送了警告信，但是王女士仍坚持在工位上撑伞达18个工作日。

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